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2016-12-29 首页

四川商投集团创新分级分类管控模式激发企业市场化经营活力

发布时间:2022-04-01  来源:四川省商业投资集团 

四川省商业投资集团有限责任公司(以下简称集团)是四川省首家新组建的国有资本投资公司和省属唯一的现代商贸流通龙头企业,业务涵盖现代供应链服务、食品饮料、医药健康、数字经济、城乡建设等领域。集团围绕国企改革三年行动部署,聚焦打造全国一流的现代供应链集成服务投资运营集团战略目标,优化管控体系、重塑业务布局、强化人才管理、完善激励约束,取得了较好改革成效。2021年集团再次入列中国企业500强、中国服务企业200强,排名较上年分别上升25位、14位,各项经营指标均实现大幅增长。


一、分类优化集团管控体系,提高企业纵向管理运转效率

一是分类确定子企业功能定位,夯实差异化管控基础。按照“小总部、大产业”定位,构建“总部管资本、二级管资产、三级管执行”的三层级架构:集团总部突出战略规划、资本运作、监督管理等核心功能;二级单位突出产业孵化、项目投资、资产运营等功能,并按“规模中心”“利润中心”“产业孵化中心”等分类确定二级企业功能定位,集团结合子企业定位分类下放投资管理、选人用人、薪酬分配等关键权力;三级单位结合二级企业功能定位分类聚焦生产经营、项目实施和经营效益等功能。二是分类完善法人治理结构,为差异化管控提供支撑。集团总部专设“法人治理部”,按照集团经营战略执行与完善企业法人治理结构高度统一原则,分级分类推动下属企业完善法人治理结构。建立治1+5”法人治理制度体系,针对15户二级子企业分类制定董事会配置方案,明确董事会人数、结构及从业要求,全面形成“应建尽建、外大于内”的董事会结构。全面落实子企业董事会职权,集团根据战略定位及管控需要行使股东权利,向下属企业委派专业总监作为集团“管资本”的有力抓手,委派人员通过履行相应程序后可任出资企业董事,并分管财务、审计、资本运营等中后台管控工作。三是全面实行清单制管理,确保差异化管控的高效落实。按照“规范法人治理,减少管理环节,缩短审批流程”原则,全面实行清单管理,按照集团拥有的控制力将出资企业分为6类,建立了集团《二级企业的重要决策事项清单》,梳理出12大类别、298个重要管理事项,按照“集团直接下达、集团事前审查、事前备案、事后备案、子企业自主决策”等方式分类明确事项决策流程,通过委派董监事参与下属企业董事会和监事会体现集团的出资人意志。集团董事会决策事项较改革之前减少20%,大大提升了集团决策效率和质量,确保企业发挥市场主体作用。


二、分类优化主业管理方式,强化业务结构的横向协同

一是分类划分业务赛道,打造细分领域“单打冠军”。按照先明晰顶层设计、再划分业务赛道的思路,围绕“十四五”战略规划目标,制定出台《下属企业主业管理暂行办法》及《主业布局清单》,将主业布局划分为A(大宗商品供应链服务)、B(消费品供应链服务)、C(单一供应链服务)、D(产业配套)、E(功能配套)五大类,每类主业布局下再细分若干子业务,每类业务由一户企业承接,通过下属企业自主申报、集团组织审查认定方式确定。同时,分别从投资管理、资金管理、人事管理等维度出台对下属企业放权授权和资源配置等主业配套支持政策,引导子企业在细分赛道做精做专做强。二是分类推动重组整合,推动资源“三集中”。结合主业认定结果分类开展业务重组布局,推动有限资源向优势企业、重点行业、优秀企业家团队集中。近两年完成29户下属企业重组整合及产权转让,如医药板块将集团内部省中药材公司与中医药大健康公司合并、城建板块将地产开发公司与建筑施工公司整合、食品板块将政策性储备业务及市场化贸易业务分拆独立经营等,有效解决内部同质化竞争。三是分类制定主业考核评价体系。以实现战略目标落地、主业盈利能力提升、精细化管理为导向,制定《下属企业主业发展评价实施细则》。按照A、B、C、D、E类主业的业务属性和业务布局调整方向,在不同类型的主业上对标行业细分企业,制定差异化的评价指标,最终将评价结果与下属企业组织绩效评价及负责人薪酬挂钩,保证主业管理的落地性和持续性。


三、分类改革人才选用育留方式,激发企业发展内生动力

一是分类推进市场化选人用人,并在董事长这个“关键少数”上取得突破。集团党委结合业务赛道分类研究制定二级企业领导班子定岗定编方案和市场化选聘方案,首先推动10户二级企业董事长全体起立、竞聘上岗,在设置条件时落实党委书记、董事长“一肩挑”要求,让竞聘人员谈思路、谈目标、谈任务、谈做法,将现场竞聘得分与历史经营业绩、外部专家评分相结合,择优确定董事长人选。通过全员市场化竞聘方式产生二级企业班子成员,切实构建起符合资本结构、权责清晰明确、管理科学规范的高管团队。二是分类构建考核体系,引导企业高管同心同向。围绕企业主责主业,对董事会、党委、经理层、监事会等不同人员采取不同的考核办法和薪酬办法,注重年度考核和任期考核的有效衔接,分别从经营指标、战略指标、管理指标三个维度设置具有合理挑战性的考核目标体系,力争跑赢市场、优于同行。由集团与二级企业签订年度组织绩效目标责任书、任期组织绩效目标责任书和党委年度目标责任书,并分类实行清单化管理。分类出台二级企业组织绩效考核办法、领导人员薪酬管理办法和委派总监、监事、外部董事管理办法等系列制度,督导下属企业结合实际及行业特点,完善市场化薪酬与绩效考核评价机制。三是分类开展“新三样”激励,大力激发员工干事创业热情。根据企业性质和所处的行业特性,积极推动符合条件的企业选择适合的政策开展中长期激励,近两年新增实施3户混改企业骨干员工持股、1户科技型企业股权激励和2户全竞争型企业超额利润分享计划,企业发展活力显著提升。如集团旗下的利民中药饮片公司由11名核心管理层和44名员工实缴出资1400万元,组建员工持股平台,其中核心管理层持股比例占50%,公司每年净利润保持两位数增长,员工投资年收益达到10%以上;集团旗下外贸集团采取“母公司领投、下属公司参股、领军人才跟投”的模式组建项目公司,形成“领军人才持大股、国有股东相对控股、一般业务骨干占小股”的格局,切实发挥“外贸领军人才”的头雁作用,充分激发了干部职工干事创业热情。


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